Situation am Markt

Die wirtschaftliche Situation bzw. der Druck für Unternehmen in Deutschland lässt sich u.a. mit dem Wort „Standort“ oder „Standortkonkurrenz“ ausdrücken. Denn besonders die in Deutschland produzierenden Unternehmen bzw. produzierten Produkte unterliegen einem Preisdruck, der durch die geografisch angrenzenden „Billiglohnländer“ mit verursacht wird.
Dieser Preisdruck sowie die Absicht eines Wirtschaftsunternehmens, Gewinn zu erzielen, lässt den Kostendruck in allen Teilen eines Unternehmens stark steigen.
Es konkurrieren nicht nur deutsche und ausländische Produktionsstandorte verschiedener Unternehmen miteinander. Auch Produktionsstandorte innerhalb eines Unternehmens konkurrieren untereinander in Qualität, Lieferservice und Preis.

Das skizzierte Marktgeschehen hat zur Folge, dass die deutschen Produktionsstandorte, neben der Reduzierung der Lohnkosten, sich auf wertschöpfende Tätigkeiten auf der kleinstmöglichen Fläche konzentrieren müssen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Wettbewerbsfähigkeit und demzufolge auch die Sicherheit deutscher Arbeitsplätze verbessert wird.
Aus dem Kostendruck resultiert das Bestreben, Materialbestände vor und in der Produktion sowie Fertigwarenbestände so gering wie möglich zu dimensionieren, um die Kosten der Kapitalbindung zu minimieren. Geringe Bestände in Verbindung mit dem Aufrechterhalten der jederzeitigen Lieferbereitschaft stellen einen logistischen Konflikt dar. Um die beiden konkurrierenden Ziele in Einklang zu bringen, kann u.a. die Materialzuführung in die Produktion optimiert werden.
So erfordert ein geringerer Werkstattbestand eine schnelle Zuführung aller Materialien und deren Varianten an die Arbeitsplätze der Produktion. Ein geringer Bestand an Endprodukten erfordert weiterhin eine flexible Produktion, die zudem in kurzer Zeit einen möglichst hohen Output erzeugt.

Die Zielsetzung für das IAF in diesem Projekt bestand primär in der:

• Reduzierung des Werkstattbestandes bzw. der Eliminierung nicht wertschöpfender Flächen in der Produktion,
• Reduzierung der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten der Produktionsmitarbeiter und
• flexiblen Materialbereitstellung für die Produktion.

Das übergeordnete Ziel des Auftraggebers war, auch in den Bereichen der Produktivität pro zur Verfügung stehender Fläche „Best in Class“ zu werden.
Dieses Ziel soll mittels der Implementierung des „Little-Train-Konzeptes“ für die Materialbereitstellung in der Produktion erreicht werden. Für die Realisierung dieses Konzeptes wurde die Produktionslinie des BMW E60/E63 (5er-Reihe) gewählt.

Aus der Zielformulierung hat sich folgende Vorgehensweise für das IAF abgeleitet:

• Ist-Analyse
• Ausplanung und Dimensionierung der erforderlichen Materialbereitstellungsflächen
• Verifizierung der Funktionalität mittels einfacher Simulationstools
• Implementierung eines Pilot-Little-Train
• Erarbeitung eines Tools zur Übertragung des Konzeptes für den Roll-Out
• Vorschläge zur weiteren Optimierung

Die Ist-Analyse teilte sich in mehrere Bereiche auf. Zum einen wurden alle Wegstrecken und Zeiten der Materialbereitstellung ab dem Lager in die Produktion aufgenommen und für die Materialbereitstellung notwendige Flächen in der Produktion festgehalten. Ergänzt wurden diese Informationen mit den Ladungsträgerinformationen (Größe, Menge, Inhalt) sowie dem Bedarfsort je Material. Diese Aufnahme am produzierenden Band sollte die vorhandenen Daten aus dem EDV-System überprüfen.
Zum anderen wurde die Abfallentsorgung in der Produktionslinie untersucht, da es sich in diesem Fall um nicht wertschöpfende Tätigkeiten handelte.
Weiterhin wurden die Produktionsstückzahlen über mehrere Monate eingesehen, um die maximale Produktionsmenge zu identifizieren.
Diese genannten Informationen und Daten sowie weitere produktabhängige Eigenschaften, Restriktionen und Vorgaben (u.a. Rundlaufzeit des Little Train) bildeten die Grundlage für die Dimensionierung und Festlegung von Behälterfüllmenge, Beladezone, Little-Train und der Materialbereitstellungsfläche in der Linie. Weiterhin flossen in die Dimensionierung die Abfallentsorgung sowie die Leergutrückführung mit ein.
Das veränderte Konzept der Materialbereitstellung erforderte ferner eine Betrachtung und Anpassung der vor- und nachgelagerten Arbeitsbereiche. Daher war das vorgelagerte Kleinteile- und Großteilelager sowie die nachgelagerten Abfall- und Leergutsammelplätze mit in die Konzeption einzubinden.

Mittels einfacher Simulation wurden verschiedene Szenarien bzw. Konzeptvorschläge des Little-Train simuliert und in einem iterativen Prozess angepasst.
Nach Verabschiedung des favorisierten Szenarios wurden alle Elemente im Detail ausgeplant. Dies beinhaltete neben dem Little-Train an sich die Stellplätze bzw. Regale für Material an und in der Montagelinie sowie die Sammelplätze für Leergut und Abfallstoffe. Weiterhin war eine Anpassung in der Software des Kleinteilelagers sowie der Stammdaten einiger Artikel im führenden EDV-System erforderlich.

Über das Kanban-Prinzip gesteuerte Bestellauslösung sowie die hohe Belieferungsfrequenz der Produktion mit der Anlieferung von kleinen Teilmengen konnten mehrere positive Effekte erreicht werden.
Zum einen konnte die Materialbereitstellungsfläche (nicht wertschöpfende) um 17 Prozent reduziert werden. Dieser Wert wird sich weiter steigern lassen, wenn im Rahmen von Verbesserungs-Workshops die Regale zur Materialbereitstellung noch stärker in die bestehenden Strukturen der Linie verankert werden. Zum anderen konnte mit Hilfe des neuen Konzeptes der Werkstattbestand um 25 Prozent reduziert werden.
Ein weiterer positiver Effekt ist unmittelbar nach Einführung des Little-Train-Konzeptes zu verbuchen. Denn der Anteil der wertschöpfenden Tätigkeit der Mitarbeiter in der Produktion konnte um drei Prozent erhöht werden. Dies war insbesondere durch die nahe am Arbeitsplatz positionierten Regale mit Material möglich. Zudem leistet das Entfallen von Abfall- und Leergutbewegungen einen positiven Beitrag bei diesem Wert.

Einen weiteren erheblichen Anteil an der Wirtschaftlichkeit dieses Konzeptes werden die Instandhaltungskosten der Fördertechnik beitragen. Diese wird für den Little-Train rund 75 Prozent unter dem Wert liegen, der für die jetzige, fest installierte Fördertechnik, anfällt. Dieser Effekt kommt erst vollständig zum Tragen, wenn alle Produktionslinien des Auftraggebers auf das neue Konzept umgestellt werden.